Myynti eri liiketoimintamalleissa: Lähteitä ja lisätietoja

LÄHTEITÄ JA LISÄTIETOJA:

DaSilva, C. M., & Trkman, P. (2014). Business model: what it is and what it is not. Long Range Planning, 47(6), 379-389.

Parvinen, P., Aspara, J., Hietanen, J., & Kajalo, S. (2011). Awareness, action and context-specificity of blue ocean practices in sales management.Management Decision, 49(8), 1218-1234.

Venkatraman, N., & Henderson, J. C. (1998). Real strategies for virtual organizing. MIT Sloan Management Review, 40(1), 33.

Zott, C., Amit, R., & Massa, L. (2011). The business model: recent developments and future research. Journal of management, 37(4), 1019-1042.

Zott, C., & Amit, R. (2002). Measuring the performance implications of business model design: evidence from emerging growth public firms. Fontainebleau: Insead.

Winter, S. G., & Szulanski, G. (2001). Replication as strategy. Organization science, 12(6), 730-743.

Cova, B., & Salle, R. (2008). Marketing solutions in accordance with the SD logic: Co-creating value with customer network actors. Industrial marketing management, 37(3), 270-277.

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons.

Parvinen, P., Aspara, J., Kajalo, S., & Hietanen, J. (2013). Sales activity systematization and performance: differences between product and service firms. Journal of Business & Industrial Marketing, 28(6), 494-505.

Liiketoimintamallin määritelmä:

Liiketoimintamalli on liiketoiminnan keskeisin käsite, johon tiivistyy se, miten yritys toimii tuottaakseen liikevaihtoa ja voittoa. Liiketoimintamallilla tarkoitetaan sitä konkreettista tapaa, jolla yritys toteuttaa ansaintalogiikkaansa. Toisin sanoen kyse on siitä tavasta, miten yritys organisoi strategiansa, verkostonsa, operaationsa, taloutensa ja johtamisensa kassavirtojen aikaansaamiseksi.

Liiketoimintamallista, business model, löytyy myös paljon muita määritelmiä, mutta ne ovat yleensä monimutkaisempia tai teoreettisempia. Esimerkiksi:

Kansainvälisesti suosituin liiketoimintamallin hahmottamisen työkalu on business model canvas (Osterwalder, 2005), joka koostuu seuraavista komponenteista:

  1. Asiakkaan arvolupaus sen suhteen, mitä markkinoille tarjotaan
  2. Asiakassegmentit, jota arvolupaus koskee
  3. Viestintä- ja jakelukanavat asiakkaiden saavuttamiseksi ja arvolupauksen esittämiseksi
  4. Asiakassuhteet
  5. Liiketoimintamallin mahdollistavat avainresurssit
  6. Liiketoimintamallin toteuttamisen tärkeimmät toiminnot
  7. Kumppanit ja heidän motivaationsa osallistua liiketoimintamallin toteuttamiseen
  8. Liiketoimintamallin aikaansaamat tulovirrat
  9. Liiketoimintamallin kustannusrakenne

Suosittuja, joskin joskus monimerkityksellisiä ja sekavia, käytännön esimerkkejä eri liiketoimintamalleista ovat mm. ”pitkä häntä”, ”freemium” eli ilmainen koukutus, ”kytkykauppa”, ”jatkuvana palveluna”, ”avaimet käteen –ratkaisu”, ”affiliaatti- eli välimiesmalli”, ”alustaliiketoiminta”, ”avoin liiketoimintamalli” tai ”täydennys”. Liiketoimintamallin valitseminen ja sen hyvyys ovat strategisia asioita, minkä mm. monet startup-yritykset unohtavat. Hyvän tai jopa erinomaisen liiketoimintamallin kehittäminen ei yleensä synny kevyesti workshopailemalla, vaan vaatii huolellista suunnittelua, kilpailutilanteen analysointia, tuotannollista laskentaa ja omien myyntiresurssien ja myyntikyvykkyyksien ymmärtämistä.

Liiketoimintamalli on kätevä käsitteellinen työkalu, kun halutaan puhua strategisemmista asioista ja pysyä silti kiinni kassavirta-ajattelussa. Vaikka jokainen liiketoimintamalli on erilainen, liiketoimintamallien arkkityyppejä on mielestäni pohjimmiltaan kolme: projekti-, tuote- ja palvesuhdeliiketoiminta. On tärkeää pystyä pitämään nämä erillään toiminnan sisällöstä. Tuotteen sisältö voidaan myydä projektina, tai palvelutoiminta voi taas olla liiketoimintana hyvin tuotteistettua. Olennainen ero on siinä, miten kassavirrat ja niitä määrittelevät sopimukset on organisoitu.

Projektiliiketoiminnan liiketoimintamallit perustuvat siihen, että osapuolet toteuttavat vuorovaikutuksessa pidemmän ajan kuluessa taloudellista vaihdantaa, jota ei tyypillisesti ole voitu ennalta täysin määritellä ja jonka tiedetään päättyvän.

Tuoteliiketoiminnan liiketoimintamallien vaihdannan sisältö on määritelty tarkasti, ja asiakas käynnistää ja päättää vaihdannan ilmaisemalla haluavansa ”yhden sellaisen, kiitos”.

Palveluliiketoiminnan liiketoimintamallit perustuvat oletukseen, että vaihdanta jatkuu periaatteessa loputtomasti. Siinä missä tuote- ja projektiliiketoiminnassa kaupoista täytyy aina erikseen sopia, palveluliiketoiminnassa rahaa tulee, ellei toisin sovita.

Näillä kolmella liiketoimintamallilla on mielestäni perustavaa laatua olevia eroja. Ihmisiä hämää tietenkin se, että samaa toiminnan substanssia voidaan usein myydä kaikilla eri liiketoimintamalleilla. Siinä missä parturista yhden hiustenleikkuun tilaaminen on hinnoittelua myöten yleensä puhdasta tuoteliiketoimintaa, ei ole epätavallista, että esimerkiksi hiusten kasvatuksesta tulee parturin ja asiakkaan välinen projekti. Periaatteessa hyvännäköistä kuontaloa voitaisiin myydä myös palveluliiketoimintamallilla määrittämällä vuosi- tai kuukausimaksuun perustuen esimerkiksi palveluväli ja tietty palvelutaso vaikkapa juurikasvun määrällä tai trendikkyydellä mitattuna. Kun tähän lisätään, että hiustenleikkuu edustaa ihmisten mielissä palvelualaa aineettomuudestaan ja paikkasidonnaisuudestaan johtuen, on väärinymmärrysten soppa valmis. Tärkeintä on kuitenkin se, miten ja minkä perusteella raha vaihtaa omistajaa. Tuotteessa se yksilöityy, projektissa se ei yksilöidy ja palvelua dominoi riippuvuussuhde. Tämän logiikan perusteella määrittyy myös se, kuinka hyvin jokin liiketoimintamalli toimii. Esimerkiksi tuotteistuksessa yksilöinnin onnistuminen on ehkäpä tärkein liiketoimintamallin toimivuuden edellytys. Projektissa taas vahvan ja paikallisen läsnäolon luominen tietyssä ympäristössä ratkaisee. Palvelussa riippuvuussuhteen luominen on usein tärkeintä.

Liiketaloudellinen tutkimus on tarkastellut projektiliiketoiminnan, tuoteliiketoiminnan ja jatkuvan liiketoiminnan menestystekijöiden eroja parikymmentä vuotta. Seuraaviin listoihin on koottu sellaisia tekijöitä, jotka korostuvat suhteellisesti kussakin liiketoimintamallissa hyvin menestyvien yritysten liike- ja myyntitoiminnassa.

Projekti­liike­toiminnassa korostuvia menestystekijöitä:

  1. Investointi- ja riskinottokyky, eli ”etunojan ottaminen”, huolimatta siitä että sopimukset ovat aina katkolla ja tekemisen sisältö vaihtelee projekteittain.
  2. Kyky kehittää paikallinen läsnäolo, mutta ammentaa kansainvälisistä henkilöresursseista ja tietovarannoista.
  3. Avainhenkilöstön yrittäjämäinen suhtautuminen riskeihin – usein sellaisten projektien karttaminen, joihin he eivät uskaltaisi lähteä ns. omalla rahalla, mutta kuitenkin yrityksen kasvattamisen halu oman työtilanteen optimoinnin sijaan.
  4. Referenssien aktiivinen käyttö asiakastyössä.
  5. Kysynnän luonti yhdessä asiakkaan kanssa (engl. co-creation)
  6. Markkinan parhaat asiakassuhdeosaajat, jotka ovat usein myyntityyliltään usein ns. kaverimyyjiä.
  7. Oikeiden asiakkuuksien ja projektin valitseminen ja etenkin huonoimpien asiakkuuksien ja projektien aktiivinen välttäminen, etenkin kasvavilla tai resurssiniukoilla markkinoilla.
  8. Kyky kommunikoida myyntityössä ja sopimuksissa myytävien kokonaisuuksien rajat. Vedettyihin rajoihin liittyvä lisäosien tai –töiden myyminen omalla laskelmoidulla myyntiprosessillaan.
  9. Kumppanien, jälleenmyyjien ja jakelukanavien luotettavuus.
  10. Työn katkonaisuuden hallinta, esim. myynnin ajoitus ja myynnin joustava resursointi. Korostuu tavallisesti kesä- ja joululomakauden negatiivisen tulosvaikutuksen ehkäisemisessä.

Tuoteliike­toiminnassa korostuvia menestys­tekijöitä:

  1. Skaalaetujen realisointi – vaikka tuotekehitys, tuotanto ja jakelu ovat tuotteistettuja ja skaalautuvia, myymisestä tai käyttöönotosta voi silti tulla projekti, joka tuhoaa skaalautuvuuden edut.
  2. Keskittyminen vain tarvittavaan, suhteellisen kapeaan, mutta syvään, osaamiseen.
  3. Kumppanuudet ja projekti- ja palvelukompontenttien ulkoistaminen skaalautuvaan tuoteliiketoimintaan keskittymisen mahdollistamiseksi.
  4. Kumppanien, jälleenmyyjien ja jakelukanavien kapasiteetti ja skaalautuvuus.
  5. Kasvuhakuisuus ja kunnianhimoinen myyntitulosten tavoitteenasetanta.
  6. Suunnitelmallisuus ja systemaattisuus myyntityön johtamisessa.
  7. Riisutut sisällöt – tyytyminen vaatimattomampaan sisältöön tai myyntitapaan myytävyyden ja skaalautuvuuden ehdoin.
  8. Asiakkaan ostokäyttäytymisen ja ostoprosessien systemaattinen tutkiminen ja tiedon päivittäminen.
  9. Myyntihenkilöstön ja –kulttuurin ”nälkäisyys” – aktiivisuus ja myyntityön määrä.

Jatkuvien palvelu­suhteiden myynti- ja liiketoiminnassa korostuvia menestys­tekijöitä:

  1. Kyky luoda ja kommunikoida jatkuva tarve.
  2. Kyky tuottaa helppoutta.
  3. Tiedon jakamisen taidot ja tiedon läpinäkyvyys myyntitoiminnassa.
  4. Myyntihenkilöstön luotettavuus.
  5. Asiakaskohtaisten investointien, jotka näkyvät asiakkaalle uhrauksina, myyntityön aikana.
  6. Suhteen oikean syvyyden tunnistaminen tarjoustyössä (scoping).
  7. Suhteen jatkuva syventäminen ajan myötä, välttäen paikallaan polkemista ja bulkkiintumista.
  8. Kyky hyödyntää suhdetta lisäämällä, täydentämällä ja ristiinmyymällä suhteen kautta.
  9. Kyky hallita verkoston muodostumista ja verkostojäsenten keskinäistä hinnoittelua.
  10. Asiakassuhteen intimiteetin johtaminen – ei liian lähellä, ei liian kaukana.
  11. Juridinen osaaminen ja yhteistyö myyntityön aikana.
  12. Rahoituslaitosyhteistyö kaupat mahdollistavan riskienhallinnan ja pääoman turvaamiseksi.
  13. Laatu: Myyntityön, myyntihenkilöstön ja johtamisen.
  14. Myyntivastuiden osoittaminen (palvelu)tuotannon henkilöstölle ja heidän aktiivisuutensa myyntityössä.

Liiketoimintamallin muuttaminen

Muutosta tai kehitystä tavoittelevien yritysten tyypillinen ongelma on se, pitääkö niiden muuttaa ensin myyntityötään vai liiketoimintamalliaan. Jos muutokset tehdään samanaikaisesti, nousee esiin kysymys siitä, miten uudentyyppinen myyntityö ja sopimusehdot suhtautuvat vanhoihin jo meneillään oleviin myyntiprosesseihin ja käynnistyneisiin asiakkuuksiin. Uudet liiketoimintamallit kulminoituvat myyntitoiminnan muutoksiin. Moni yritys ratkaisee asian – hyvästä syystä – erottamalla eri ja uudet liiketoimintamallit omiksi yksiköikseen ja tytäryrityksikseen.

Liiketoimintamallin muuttaminen ja uusien liiketoimintamallien luominen ei ole helppoa: Liiketoimintamallipäätökset ovat suuria kysymyksiä, joita ei voida reivata päivittäin. Myynnin ja markkinoinnin toteutusta taas tulee kehittää jatkuvasti. Näihin kahteen kysymykseen liittyvien henkilöiden osaamisen ja aseman välillä on usein eroja, mutta liiketoimintamallin muutokset nousevat käytännön toteuttajista useammin kuin ylimmästä johdosta. Tämän myötä vastuu liiketoimintamallin kehittämisestä on myös suorittavalla portaalla, ja toisaalta ylimmän johdon tulee olla kiinnostunut käytännön myynnin ja markkinoinnin toteutuksesta. Monessa suomalaisessakin yrityksessä kerrotaan tarinoita siitä, miten huoltomies on saanut idean palveluliiketoimintamalliin siirtymisestä. Niin hisseissä, matkapuhelinverkoissa, laivan moottoreissa kuin solariumlaitteissakin on huoltomies palveluliiketoimintamallin ytimessä. Hänen täytyy itse keksiä ja tietää, miten hänestä tehdään lisäarvoa tuottava ja korvaamaton. Monesti huoltomies keksii sen, miten koneista voidaan tehdä sellaisia, etteivät ne pärjää ilman säännöllistä huoltoa, ja miten kone ’lukitaan’ siten, ettei asiakas pääse itse huoltamaan sitä tai voi tilata huoltoa muualta.

Onnistuneissa liiketoimintamallin uudistuksissa on oman yrityksen johtamisen näkökulmasta usein läsnä seuraavat neljä tekijää:

  1. Muutos lähtee asiakkaan silmälaseista ja siitä, että yrityksen henkilöstö tajuaa, miten ja miksi asiakas suhtautuu kuhunkin liiketoimintamalliin. Tämä tapahtuu helpoiten keskustelemalla asiasta suoraan asiakkaan kanssa. Asiakkaan joukoista on yleensä helppo tunnistaa joku henkilö, joka osaa ajatella asiaa avoimemmin ja näkee yhteisen edun järkevän liiketoimintamallin löytämisessä.
  2. Johto ja hallitus tekevät, asiakkaan katsantokanta huomioiden, mutta kuitenkin itsenäisistä ja itsekkäistä lähtökohdista, selkeän päätöksen siitä, miten käytännön toiminnan on muututtava. Tämän päätöksen on hyvä löytyä hallituksen strategiakokouksen pöytäkirjasta, se on kirjattava strategiaan ja henkilöstölle on pidettävä erillinen sitä koskeva tiedotustilaisuus. Muutokseen liittyen määritellään pienellä porukalla 20–100 toimenpidettä, jotka koskevat vanhan karsimista, priorisoimista ja uuden aloittamista.
  3. Johto määrittelee, keitä ihmisiä muutos koskee ja miten. Terävät ja tinkimättömät toimeksiannot, joiden täyttämättä jättäminen johtaa irtisanomiseen, ovat usein välttämätön toimintatapa.
  4. Yrityksen nimeämä vastuuhenkilö – usein toimitusjohtaja, henkilöstöjohtaja tai seniorikonsultti – luotaa sen, miten ihmisten uskomukset uuden liiketoimintamallin käytännön toimivuudesta ja muutoksista vaikuttavat arjen toimintaan ja liiketoiminnan tuloksiin. Uskomusten johtaminen on lyhyellä tähtäimellä erittäin tärkeää, koska uudessa liiketoimintamallissa hypätään aina henkisesti tyhjän päälle.

Kokonaan uusien markkinoiden löytämistä tai aiempien asiakkaiden ja markkinoiden uudelleen määrittelyä uusien liiketoimintamallien kautta on 2000-luvun alkupuolelta kutsuttu sinisen valtameren strategiaksi. Tuhansien yritysten aineistoon perustuvassa tieteellisessä tutkimuksessa on pyritty tunnistamaan parhaita keinoja löytää näitä markkinoita ja radikaalisti uusia liiketoimintamalleja.

Myynnin ja sen johtamisen näkökulmasta radikaalimmat liiketoimintamallin ja markkinoiden samanaikaisen uudelleen määrittelyn tavat voidaan jakaa kolmeen osaan:

  1. Strategiatyön tuoman tietoisuuden kautta toimiminen
  2. Erikoiset asiakaskohtaiset ratkaisut edellä toimiminen
  3. Käytännön myyntityön radikaalin uudistamisen kautta toimiminen

Tutkimustulos on, että vain listan viimeisellä toimintamallilla, käytännön myyntityön radikaalin uudistamisen kautta toimimisella, on toimivien yritysten kannattavuudessa ja kasvussa yleinen tilastollisesti merkittävä ero sellaisiin yrityksiin verrattuna, jotka eivät ole olleet aktiivisia liiketoimintamalli-innovaatiossa. Erilaisilla markkinoilla sinisen valtameren strategiaa tulee myös toteuttaa yllättävän erilaisesta lähtökohdasta. Suurissa yrityksissä ja kuluttaja-aloilla strategiatyö on hyödyllistä. Muuttuvilla markkinoilla liiketoimintamalli-innovaatioita voi toteuttaa onnistuneesti eri lähestymistavoilla. Palvelualoilla ei uusia liiketoimintamalleja kannata etsiä asiakastyön kautta. Valmistavassa teollisuudessa käytännön myyntityön muuttaminen on aivan erityisen tärkeää.

Erilaiset ihmiset soveltuvat erilaisiin liiketoimintamalleihin. Nykyisten ja tulevien liiketoimintamallien (projekti, tuote, palvelu, ratkaisu) kirkastamiselle on suora yhteys siihen, millainen ihminen soveltuu tehtävään parhaiten. Ihmiset eivät omassa työvalinnassaan usein priorisoi sitä, minkä tyyppiseen vaihdannan peruslogiikkaan he työpaikkaansa, toimialaansa, tehtäväaluettaan ja koulutustaan valitessaan sitoutuvat. Jo opiskelijoiden olisi erittäin tärkeä tunnistaa haluavatko he työelämässään kokea projektien päättymisen tyydytyksen, saada toistuvia kicksejä kaupanteosta, saada tutustua samaan asiakkaaseen vuosien ajan vai toimia tiimityössä monimutkaisia kokonaisratkaisuja suunnittelemassa ja toteuttamassa. Samaa logiikkaa tulee tietenkin käyttää, kun liiketoimintamallin muutoksia suunnitellaan ja toteutetaan: Miten tämä vaikuttaa siihen millaisia henkilöstön psykologisia valmiuksia meillä tulee olla? Onko minulla oikeanlaisia ihmisiä oikeassa paikassa? Käytännön nyrkkisääntönä voidaan todeta, että kolmasosa henkilöstöstä sopeutuu liiketoimintamallin muutoksiin – esimerkiksi projektiorganisaatiosta tuoteorganisaatioon – erinomaisesti. Kolmasosa saadaan hyvällä johtamisella, huolellisesti tehdyillä tehtävänkuvan muutoksilla ja uudelleen kouluttamisella hyödynnettyä. Kolmasosalla on kuitenkin vaikeuksia. Heidän henkilökohtainen luonteensa, ja työkokemuksensa tuomat rutiinit sekä osaaminen ja varmuus tekevät uuteen liiketoimintamalliin sopeutumisesta vaikeaa ja usein myös kaikkien kannalta taloudellisesti epäoptimaalista. Heidän kannattaa suosiolla vaihtaa yritystä tai yksikköä, jotta saa hyödynnettyä omat ominaisuutensa ja kokemuksensa.

Liiketoimintamallien muuttamisen johtamiseen liittyy toinen yleinen henkilöstön johtamiseen liittyvä ilmiö, joka on erittäin oleellinen esimerkiksi toimitusjohtajien ja hallitusten agendalla. Muutosten yhteydessä muodostetaan usein uusia yrityksiä ja yksiköitä ja niihin nimitetään uusia johtajia. Muutenkin johtajaruletti pyörähtää liiketoimintamallien muutokseen liittyvissä uudistusprosesseissa. Varsinkin jos uusiin johtajapositioihin nimitetään ihmisiä ns. talon sisältä, on hyvä muistaa että johtajat tulevat tehtävään edellisen liiketoimintayksikkönsä psykologia mukanaan. Tämä saattaa olla merkittävä painolasti ja vaikuttaa johtajan työhön lähes aina. Uusiin positioihin valitaan usein aiemmassa työssään ja yksikön johtamisessa hyvin menestyneitä henkilöitä. Heille on menestyksensä myötä muodostunut tietty kuva siitä, millä eväin menestys luodaan. Menestystekijät ovat kuitenkin yleensä liiketoimintamallisidonnaisia eli tullessaan vaikka menestyvästä projektiorganisaatiosta johtajan käsityksiä hallitsevat ne asiat, joilla menestyksekkäitä projekteja myydään, vedetään ja johdetaan. Jos ylennys on vaikkapa organisaatioon, jonka tehtävänä on myydä ja toimittaa ratkaisuja, ryhtyy johtaja yleensä aina tavalla tai toisella soveltamaan omia vakiintuneita laadukkaan projektiliiketoiminnan uskomuksiaan uuteen yksikköönsä. Hän palkkaa sinne projektityössä menestyneitä entisiä kollegoitaan, myy mielellään ratkaisujen projektiosioita, arvostaa hyvän projektiasiantuntijan tyyppisiä ihmisiä, mittaa menestystä projektiliiketoiminnan mittarein. Lista voi olla loputtoman pitkä. Tämä johtaa tietenkin monella tapaa epäoptimaaliseen tilanteeseen, vaikka johtaja tarkoittaa hyvää ja on periaatteessa erittäin osaava. Omista, varsinkin saman firman sisällä opituista, tavoista ja uskomuksista on vaikea murtautua uuteen ajatusmalliin ja lähteä samaan aikaan soveltamaan vanhaa omaa osaamistaan tai murtamaan muiden vastaavia mielikuvia ja oppimaan ennakkoluulottomasti uutta.

Ihmisten kaupalliseen toimintaan liittyvä innovatiivisuus kohdistuu useimmin uusien palvelujen tai tuotteiden ideointiin, kehittelyyn, suunnitteluun tai markkinointiin. Liian harvoin innovatiivisten ihmisten ja innovaation huomio keskittyy liiketoimintamalliin – asiakassuhteen organisointiin, sopimusmalleihin, hinnoitteluun ja myyntiin.

Joillekin ihmisille kehittyy erinomainen kyky ymmärtää liiketoimintamallien muutosten tuomia mahdollisuuksia ja toisaalta haistaa toimialojen yleisiä muutoksia, jotka mahdollistavat uuden liiketoimintamallin. Voidaan sanoa, että massatuotanto oli ensimmäinen suuri muutos, joka mahdollisti skaalautuvan ja täysin tuotteistetun liiketoiminnan. Ne, jotka ymmärsivät esimerkiksi ensimmäisten joukossa valmisvaatteiden tuotelogiikan (aikaisemman projektimaisemman räätälilogiikan sijaan), ja osasivat 1900-luvun alussa perustaa kauppoja, joissa tuotemyyntiosaaminen hiottiin kuntoon, menestyivät erinomaisesti. Kun suuren skaalan teolliset investoinnit ja maailmankauppa tekivät raaka-aineista edullisempia, monilla toimialoilla nopeimmat reagoijat rikastuivat vaihtamalla kestokulutustavaran, johon muodostuu pitkäaikainen palvelusuhde korjaamisine ja huoltoineen, kertakulutustavaraksi, joka noudattaa samaten tuotelogiikkaa. Toisaalta esim. urbanisaatio ja ahdas asuminen ajavat monissa Aasian kaupungeissa ihmiset tuotteiden ostamisen sijaan pitkiin palvelusuhteisiin monissa perusasioissa, vaikkapa pyykinpesussa (pesuloiden vuosisopimukset), lastenhoidossa (lastentarhan vuosimaksu) ja syömisessä (100 kerran kortit katukeittiöihin) kun asuntoihin ei mahdu tai haluta enempää roinaa.

Digitalisaatio on puolestaan hyvä esimerkki yleisestä muutoksesta, joka nykyään koskettelee eri toimialoja eri vaiheessa, ja mahdollistaa parhaillaan monia liiketoimintamallien muutoksia. Jokainen voi pohtia, miten vaikkapa AirBnB on saanut alkunsa. Teolliset yritykset, joilla on suuri ja monimutkaisesti toimiva laitekanta maailmalla, kuten Suomessa vaikkapa nosturiyhtiö Konecranes ja metsäkoneyhtiö Ponsse, satsaavat puolestaan koneenoptimointiliiketoimintaan yhä jatkuvampana palveluna laitteiden digitaalisen seurannan ja ohjauksen avulla. Digitaalisten teknologioiden sisällä tapahtuu myös muutoksia, jotka muuttavat ohjelmistoalan logiikkaa – pilvipalvelut on hyvä esimerkki siitä, miten jatkuvaluonteisempiin lisenssisopimuksiin perustuva ala on muuttunut pistemäisempään tuoteostamiseen ohjelmistojen osalta, mutta itse pilvialustaa puolestaan myydään entistäkin jatkuvampana palveluna.

Kyky kyseenalaistaa toimintatapoja, joita muut pitävät itsestään selvinä, on erittäin hyödyllinen niin liiketoimintamalli-innovaatioihin perustuvissa kasvuyrityksissä kuin perinteisemmillä toimialoilla keihäänkärkenä toimimisessa. Sarjayrittäjiä koskevissa tutkimuksissa on huomattu, että tietyillä henkilöillä ja tiimeillä on kyky keksiä aina yhä uusissa tilanteissa liiketoimintamalli-innovaatioita. Siinä missä menestyneet teknologiakeksijätaustaiset startup-yrittäjät onnistuvat keskimäärin elämänsä aikana vain kerran, liiketoimintamallien innovoijat menestyvät useammin.

Liiketoimintamallien innovoinnin hyötyjä palvelu- ja tuoteinnovointiin verrattuna:

Kun tähän lisätään se, että menestyneet liiketoimintamallien keksijät voivat sijoittaa omia rahojaan uusiin liiketoimintamallien muutosideoihin, omiin tai muiden, tulee heistä erittäin menestyneitä. Hyviä esimerkkejä tällaisista menestyjistä ovat vaikkapa Steve Blank ja Risto Siilasmaa.

Startup-yritysten perustajatiimejä analysoitaessa on toisaalta huomattu, että aikaisempi yrittäjäkokemus tai markkinointiosaaminen eivät korreloi hyvien myynnin toimintatapojen ja arvoperusteisen asiakastyön kanssa. Startup-yrityksen menestyksen kannalta on erittäin tärkeää, että yrityksen ensimmäiset oikeat kaupat toteutetaan oikealla ja hyvällä liiketoimintamallilla – että keihäs lähtee oikeassa kulmassa lentoon. Itse asiassa on hieman huolestuttavaa, miten monessa yhteydessä korostetaan sitä, että startup voi keksiä liiketoimintamallinsa aina nopeasti uudestaan ja uudestaan eli etsiä oikeata liiketoimintamalliaan. Etsiminen on sinänsä varmasti hyvä idea sen sijaan, että jää paikoilleen huonoon liiketoimintamalliin, mutta tilastollisesti ottaen startup-yrityksen menestymisen kannalta olisi erittäin tärkeää että ensimmäiset kaupat toteutetaan erinomaisella liiketoimintamallilla. Startup-yrityksen perustajatiimi on yleensä 2-4 henkilön kokoinen eikä tiimissä usein ole tilaa useammalle ”kauppatieteilijälle”. Tutkimuksessa onkin huomattu, että myyntiosaaminen, -koulutus ja –kokemus ovat tärkein korreloiva tekijä erinomaisten ensimmäisten kauppojen toteutumiselle. Tämä antaa syytä olettaa, että myyntihenkiset ihmiset ovat myös hyviä liiketoimintamallien innovoijia, tai vähintään että on olemassa erillinen taito kuin ”innovaatiomyynti” tai ”liiketoimintainnovointi ja uusien toimintatapojen myynti”.