Arvon myyminen: Lähteitä ja lisätietoja

LÄHTEITÄ JA LISÄTIETOJA:

Pöyry, E., Parvinen, P., & Martens, J. (2021). Effectiveness of value calculators in B2B sales work–Challenges at the sales-call level. Journal of Business Research, 126, 350-360.

Terho, H., Haas, A., Eggert, A., & Ulaga, W. (2012). ‘It’s almost like taking the sales out of selling’—Towards a conceptualization of value-based selling in business markets. Industrial Marketing Management, 41(1), 174-185.

Töytäri, P., & Rajala, R. (2015). Value-based selling: An organizational capability perspective. Industrial Marketing Management, 45, 101-112.

Terho, H., Eggert, A., Haas, A., & Ulaga, W. (2015). How sales strategy translates into performance: The role of salesperson customer orientation and value-based selling. Industrial Marketing Management, 45, 12-21.

Töytäri, P., Alejandro, T. B., Parvinen, P., Ollila, I., & Rosendahl, N. (2011). Bridging the theory to application gap in value‐based selling. Journal of Business & Industrial Marketing.

Kienzler, M., Kindström, D., & Brashear-Alejandro, T. (2019). Value-based selling: a multi-component exploration. Journal of Business & Industrial Marketing.

Mullins, R., Menguc, B., & Panagopoulos, N. G. (2020). Antecedents and performance outcomes of value-based selling in sales teams: a multilevel, systems theory of motivation perspective. Journal of the Academy of Marketing Science, 48(6), 1053-1074.

Khalifa, A. S. (2004). Customer value: a review of recent literature and an integrative configuration. Management decision.

1990-luvulla yleistyi voimakkaasti ydinosaamiseen keskittymisen ideologia kaikkien eri toimialojen yrityksissä. Vaikka yrityksistä tuli omilla erikoisaloillaan yhä fokusoituneempia ja tuotteista ja palveluista yhä tehokkaampia ja kehittyneempiä, yleistyi samalla myös tähän liittyvä ongelma. Markkinoinnin grand old man Philip Kotler on kutsunut tätä ongelmaa ”markkinalikinäköisyydeksi”. Tällöin keskitytään liikaa yksittäiseen tuotteeseen tai palveluun, jolloin syntyy ymmärtämättömyys hyödyistä ja kokemuksista, mitä niillä oikeastaan saavutetaan. Tämähän on historiassa klassisesti aina ollut ongelma yrityksissä, jotka ovat hyvin keskittyneitä tuotteisiin ja teknologioihin, mutta 1990-luvulta alkaen siitä tuli monien erilaisten yritysten ongelma. Voimakkaasti kilpaillussa globaalissa ympäristössä, joka vaikuttaa välillisesti myös kotimaisiin palvelumarkkinoihin, haetaan erilaistumista tuotedifferoinnilla ja teknologisella osaamisella. Hyvin pian keskitytään harjanvarren suunnitteluun eikä harjaamisen edistämiseen.

Tämän ongelman vastapainoksi yritykset ovat lähteneet kehittämään tapoja, joilla voidaan siirtyä sisäisten prosessien optimoinnista ja tarkkailusta parempien hyödyntämistapojen rakentamiseen ja tuottavien asiakassuhteiden ylläpitoon. Hyöty on uudelleen määritelty – ei siis pohdita, onko tästä hyötyä meille myyjänä, vaan mikä on se kokonaisvaltainen positiivinen vaikutus, jonka me myyjänä tuomme asiakkaan liiketoimintaan. Jalostusarvo, arvonluonti, arvoketjut ja arvoverkostot eivät sinänsä ole uusia asioita, mutta arvomyynti on kehittynyt laajemmassa mittakaavassa elävän elämän käytännöiksi vasta 2000-luvulla.

Klassinen teorian mukaan arvon muodostumisen malli erottelee toimivuuden, ratkaisun, tarkoituksen ja kokemuksen osina kohti arvokeskeistä ajattelutapaa yhdessä asiakkaan kanssa.

Arvo kasautuu näiden summana. ”Toimivuus” tarkoittaa sitä lopputulosta, jonka asiakas saa tuotteen ominaisuuksilla. ”Ratkaisu” laajentaa tarjontaa sisältämällä tukifunktioita, jotka asiakas on yleensä itse hoitanut. ”Kokemus” lisää aineettomia ominaisuuksia tarjontaan. Tämä ottaa huomioon niin rationaaliset kuin myös emotionaaliset odotukset. ”Tarkoitus” viittaa kokemukseen, joka tukee asiakkaan todellista tarvetta. Toisin sanoen tässä kohtaa asiakas kokee tarjonnan yhtenevänä hänen omien uskomustensa ja tarpeellisina koettujen tehtävien kanssa.

Hyvä myyjä osaakin niin puheessaan, esityksessään kuin tarjouksessaan viitata kaikkiin näihin. Tämä lähestymistapa olettaa, että asiakkaan hyödyt ovat kustannuksia suuremmat, eli mahdollisuus asiakaslisäarvon luomiseen on olemassa. Olettamalla, että asiakas on kiinnostunut ostamaan ja ymmärtää, miksi ostaminen on ylipäätään tarpeellista, myyjä voi keskittää aikansa ja resurssinsa lisäarvon eri näkökulmien esille tuomiseen. Tämä on myös yksi kaikkein parhaita lähtökohtia, mikäli halutaan välttää vain hinnasta puhumista.

Arvoperusteisen myynnin toteuttamisen vaiheet ovat käytännössä seuraavat:

Myyjät ymmärtävät asiakkaiden liiketoimintaprosesseja. Keskustelut tuote- ja palvelukehityksestä ja tuotannosta ovat tärkeitä ymmärryksen saavuttamisessa ja sen julki tuomisessa asiakkaalle.
Myyjät ja ostajat jakavat tietoa asiakkaan liiketoimintaprosessien parantamisen mahdollisuuksista.
Lisäarvo lasketaan auki arvolaskureilla ja sopimukset tehdään tämän tiedon valossa.
Myyjät käynnistävät ja osallistuvat toimituksen, asennuksen ja hyödyntämisen aloittamiseen.
Myydyn tuotteen, palvelun tai ratkaisun vaikutus asiakkaalle varmennetaan.

Kootut vinkit arvomyynnin toteuttamiseksi käytännössä:

Muuta myyntiprosessia konkreettisesti – kaikkien tulee huomata jokapäiväisessä arjessa ero tuotekeskeiseen toimintaan.
Yritä vaikuttaa ostajan ostoprosessiin ja tarjouspyyntöihin, jotta ostamisessa huomioitaisiin kaikki arvoa tuottavat näkökulmat ja komponentit.
Pyri tapaamaan ensin tulosyksikön vastuullista henkilöä, jolla on vastuu sekä tuloista että menoista.
Keksi tapoja, esim. kohtaamistilanteita ja sisällöllistä kommunikointia, jotta asiakas ei koe arvoperustaista myyntiä painostavaksi, mutta voit tehdä sitä silti aktiivisesti. Ostajille yksi merkittävä syy toimia sähköpostitse toimitetuilla tarjouspyynnöillä ja tarjouksilla on, että tapaamiset myyjien kanssa halutaan minimoida. Yksi minimoinnin todellisista syistä puolestaan on, että myynti koetaan painostavaksi.
Hanki tai kehitä arvolaskennan työkalu, jolla voit mallintaa, osoittaa ja verifioida myyjänä tarjoamasi tuotteen, palvelun tai ratkaisun arvo. Rohkaise henkilöstöä työkalujen käyttöön, tee siitä helppoa ja osa arkea.
Vahvat referenssit ja numeroilla ryyditetyt asiakascaset auttavat alkuun pääsemisessä. Sama pätee myös laajentumisessa uusille maantieteellisille ja tuotealueille. Aluksi joutuu aina taistelemaan päästäkseen arvoperusteisen myynnin pariin, ja riittävän läheiset referenssicaset ovat avainasemassa.
Keskity puhumaan asiakasvaikutuksista tuotteen ominaisuuksien sijaan. Tuoteominaisuuksista on pidempi tie päästä puhumaan hinnasta.
Näe myynti toistuvana, suhdetta rakentavana prosessina. Arvomyynti on paitsi myyjän kyky, myös asiakkaan lupa ja uskallus avautua keskustelemaan asioita laajemmin. Arvomyynnin pariin ei yleensä pääse suoraan vaan vasta kolmannella tai neljännellä onnistuneella asiakaskontaktilla.

Arvoperusteisen hinnoittelun perusasiat pähkinänkuoressa:

Muista, että psykologisesti asetelma on yhteisen hyvän tavoittelusta huolimatta haastava: Ostajalla on taipumus ajatella, että myyjän palkinto paremmasta arvontuotannosta on se, että hänen tuotteensa valitaan. Myyjä taas ajattelee, että hänelle kuuluu hyöty asiakkaalle tuotetusta arvosta.
Kommunikoi tarkasti, millä tavalla tuote, palvelu tai ratkaisu tai sen konkreettiset osat ovat uniikkeja. Asiakkaat ovat myöntyväisempiä arvoperusteiselle hinnoittelulle, kun uniikkius on selkeä eikä ratkaisu vaikuta yhdistelmältä saatavilla olevia asioita.
Tee vaihtamisesta hankalampaa. Sitoutuminen ja vaihtamisen kustannukset ohjaavat asiakkaan käytöstä samaan suuntaan kuin mitä arvoperusteinen hinnoittelu edellyttää.
Tee vertailusta muihin ratkaisuihin vaikeampaa tai mahdotonta.
Arvoperusteisen hinnan tulee olla asiakkaalle kallis. Se lisää asiakkaan luottamusta ratkaisun laatuun.
Käytä mahdollisimman lähellä loppuasiakashyötyä olevaa laskentatapaa. Kun arvoketjuun tulee muita osia mukaan, arvoperusteinen hintakomponentti vaikuttaa pienemmältä.
Muista reiluuden tuntu ja menettämisen pelko. Lisäarvon jakaminen 50/50 on tutkimusten mukaan reilun tuntuinen, samaten n. 20% korkeampi hinta laadukkaasta tuotteesta. Muista että asiakas on vähemmän tarkka lisähyödyn saamisen kuin nykyhyödyn menettämisen suhteen. Jos asiakas maksaa nyt alhaista hintaa ja hänellä ei juuri ole sen takia riskejä, älä yritä haastaa sitä asetelmaa vaan hinnoittele hyöty aggressiivisesti. Myyjä voi myös antaa aluksi arvopohjaisesta mallista alennuksen siten, että asiakas ei kuitenkaan joudu maksamaan enempää kuin nyt. Kun asiakas tottuu käyttämään, palvelee menettämisen pelko myyjää ja mahdollistaa hinnan ”normalisoinnin”.
Muista tehdä analyysit siitä, miten lisääntynyt ja alentunut myynnin tai tuotannon määrä vaikuttaa hinnoitteluyhtälöön.
Kilpailun vaikutusta arvioitaessa muista eritellä:
- Uusien tulokkaiden vaikutus – houkutteleeko arvoperusteinen hinnoittelu tuleeko uusia myyjiä tai ostajia markkinoille.
- Hintatrendit – on normaalia, että kiinteät hinnat muuttuvat ajan myötä eikä arvoperusteinen hinta saa jäädä muutosten jalkoihin tai estää niitä. Mieti etukäteen miten arvoperusteinen hinta reagoi hintamuutoksiin.
- Hinnalla kilpailun taktiikat – arvoperusteinen hinnoittelu voi olla tehokkaampi kauppojen voittamisessa tai kilpailijoiden neuvottelujen sotkemisessa kuin arvoperusteisena ansaintakeinona.
- Mallinna kilpailevina ratkaisuina ei ainoastaan vanha perinteinen ratkaisu tai pahin kilpaileva ratkaisu vaan myös itse tekeminen tai tekemättä jättäminen.
- Hinnoittelu eri kanavissa – onko arvoperusteinen hinta esim. saatavissa vain tietyssä kanavassa.
Muista neuvotteluvoima-asetelman vaikutus. Jos asia on ostajalle pikku juttu ja myyjälle kyseinen ostaja taas on elämän ja kuoleman kysymys, tulee sen vaikuttaa hintaan, vaikka se joskus epäreilulta tuntuukin ja päinvastoin.
Kun siirryt arvoperusteiseen hinnoitteluun, siirry samalla palkitsemaan myyjiä katteesta tai liikevoitosta liikevaihdon sijaan.
Kaikkien alennusten lopettaminen voi olla hyvä tapa siirtää ihmisiä kohti arvomyyntimäistä työtä, jos muuta hyötyä tai mekanismia hinnoitella arvoa tuotteeseen ei ole.

Muutamia arvoperusteiseen hinnoitteluun liittyviä käsitteitä:

Palvelutasosopimus (service-level agreement). Organisaatioiden välinen tulospalkkiosopimus, jossa laskutus perustuu toteutuneeseen palvelutasoon, esim. teollisuudessa läpivirtauskykyyn, tietoliikenneverkon viattomuuteen tai energiayksikön tarjoamaan riittävään kapasiteettiin.
Voitonjakosopimus (profit-sharing) – myyjä saa osan asiakkaan tekemästä voitosta.
Tulonjakosopimus (revenue-sharing) – myyjä saa osan asiakkaan tekemästä myynnistä.
Etumaksu (retainer) – ennakkomaksu tai –palkkio, jonka tarkoituksena on kiinnittää myyjä asiakkaaseen, jotta asiakas voi luottaa siihen, että myyjä pysyy mukana loppuun asti. Myyjä (voi) menettää etumaksun, jos sovitut hyödyt, tulokset tai sitoutumisehdot eivät täyty.
Menestysmaksu (success fee) – asioiden toteutumiseen, esim. asiakkaan saamiseen, investointipäätökseen, kaupan toteutumiseen tai lakijutun voittamiseen liittyvä, yleensä kertaluonteinen maksu.
Hikipääoma (sweat equity) – vähemmistöosakeomistuksen (tyypillisesti 0,1-5%) lunastaminen työllä, joka jätetään laskuttamatta, mutta työlle on yleensä jonkinlainen laskentakaava. Tämä on tyypillistä startupeissa ja se realisoituu yleensä vasta tietyn virstanpylvään saavuttamisen yhteydessä. Laskentakaavassa voi olla hyötykomponentteja, ja se voi liittyä virstanpylväiden saavuttamisessa onnistumiseen tai olla sidottu yrityksen valuaatioon.